(간호관리학) 지휘

(간호관리학) 지휘 – 리더십 02

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(간호관리학) 지휘 – 리더십 02

4. 상황 이론

5. 현대적 리더십 이론

4. 상황 이론

1) 상황적합 이론

피들러

리더십의 효과성은 리더의 행동 유형과 상황이 적합할 때 높아진다고 말한다.

(1) 리더십 행동 유형

그림 5-5 LPC(Least Preferred Co-Worker Scale) 척도

점수가 높을수록 그 동료를 긍정적으로 평가하는 것

함께 일하기 힘들었던 동료에 대해 긍정적으로 평가하는 리더는 그들의 일차적인 욕구가 사람들과 좋은 관계를 맺는 것에 있다고 해석된다. 따라서 LPC 척도에서 높은 점수를 얻은 리더는 관계성지향 행동 유형으로 분류하는 반면, 낮은 점수를 받은 리더는 과업지향 행동 유형으로 판단한다.

(2) 리더십 상황

– 리더-구성원 관계 : 리더-구성원 관계가 좋거나 나쁜 두 가지 경우

– 과업 구조 : 과업의 구조화가 높거나 낮다고 판단한다. 과업의 구조가 높을수록 리더는 통제가 용이해진다.

– 리더의 직위 권력 : 강하거나 약하다고 판단

그림 5-6 피들러의 상황적합성 이론

(3) 리더 행동과 상황의 적합성

리더십의 효과성은 리더 행동 유형과 상황이 적합하게 맞을 때 기대할 수 있다. 비교적 호의적인 상황과 매우 불리한 상황에서는LPC 점수가 낮은 과업지향 유형의 리더가 좋은 성과를 보였다. 반면에 중간 정도의 호의성을 보이는 상황에서는 LPC 점수가 높은 관계성지향유형의 리더가 성공적이었다. 따라서 상황이 호의적이거나 비호의적인 경우에는 과업지향성 리더가, 중간 수준의 상황 호의성을 보일 때는 관계성지향 행동을 하는 리더가 필요하다는 것을 알 수 있다.

2) 경로-목표 이론

하우스

리더는 목표를 명확히 하고, 목표성취를 향한 경로를 분명히 하고, 장애물을 제거해주고, 지원을 제공할 때 구성원의 동기를 유발하여 목표를 성취할 수 있다.

다음에 경로-목표 이론의 구성요소인 리더의 행동 유형과 함께 상황요소인 구성원 특성과 과업환경 특성에 대해 설명하고 이들의 관계에 대해 요약하였다.

표 5-4 경로-목표 이론에 따른 리더십 행동별 적합한 구성원 특성과 과업환경 특성

리더의 행동 유형	구성원 특성	과업환경 특성
지시적 행동	– 과업 경험과 능력이 부족할 때 – 외적 통제위가 높을 때	– 과업 구조화가 낮을 때 – 공식적 권한이 약할 때 – 집단 규범이 약할 때
지원적 행동	– 과업 경험이 어느 정도 있으나 자신감이 결여되었을 때 – 친화 욕구가 높을 때	– 과업 구조화가 높거나 단순 · 반복적인 과업일 때 – 집단 내 단결성이 부족하거나 불만이 있을 때
참여적 행동	– 과업 경험과 확신이 높을 때 – 과업에 영향력을 갖는 자율성 욕구가 높을 때 – 내적 통제위가 높을 때	– 과업 구조화가 낮아 역할 모호성이 높을 때
성취지향적 행동	– 과업 경험과 확신이 높으나 자신의 영향력이 부족하다고 생각할 때 – 성취 욕구가 높을 때 – 내적 통제위가 높을 때	– 과업 구조화가 낮아 역할 모호성이 높을 때 – 과업이 복잡하고 도전적일 때

(1) 리더의 행동 유형

– 지시적 행동 : 구성원에게 과업의 목표와 수행방법, 수행일정 등을 명확히 하는 행동이다. 이는 과업중심 행동으로 오하이오주립대학 연구의 구조주도 행동이나 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론의 지시적 행동에 해당한다.

– 지원적 행동 : 구성원의 욕구에 초점을 두고 직무 만족감을 높이기 위해 구성원에게 관심을 갖고 친절하게 대하는 행동이다. 이는 관계중심 행동으로 오하이오주립대학 연구의 배려 행동에 해당한다.

– 참여적 행동 : 구성원을 의사결정과정에 참여시켜 그들의 아이디어나 제안을 받아들여 리더의 의사결정에 반영하는 행동이다.

– 성취지향적 행동 : 구성원이 높은 수준에 도전하고 최고 수준으로 업적을 업적을 달성하도록 하며 리더가 구성원에게 높은 신뢰감을 보여주는 행동이다.

3) 상황적 리더십 이론

허시와 블랜차드에 의해 개발된 후 Situational Leadership II 모형으로 발전하여 현재 리더십 훈련에 많이 활용되고 있다. 이는 ‘상황이 달라지면 효과적인 리더십 유형도 달라진다’는 것을 전제로 하고 있다. 상황적 리더십 이론은 크게 리더십 유형과 구성원의 성숙도로 나뉜다. 이때 리더십 유형은 지시적 차원과 지원적 차원의 두 가지로 구분하였다.

(1) 리더십 유형

그림 5-8 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론

– 지시형(S1) : 높은 지시적 행동과 낮은 지원적 행동으로, 목표달성을 초점으로 구체적으로 과업에 대해 지시하고 감독하는 유형

– 설득형(S2) : 높은 지시적 행동과 높은 지원적 행동으로, 리더는 구성원에 대한 사회정서적 지원을 하면서 여전히 목표달성과 관련된 과업내용과 방법 등은 리더가 결정하는 유형

– 참여형(S3) : 높은 지원적 행동과 낮은 지시적 행동으로, 리더가 목표달성에 대한 초점보다는 구성원이 자신의 욕구와 동기를 충족하면서 만족감을 가지고 일할 수 있도록 경청, 칭찬, 피드백을 제공하는 유형

– 위임형(S4) : 낮은 지원적 행동과 낮은 지시적 행동으로, 과업과 관련해서 구성원이 결정하도록 자율성을 높이고 목표달성을 위한 과업 유형이나 방법 등은 구성원 스스로 결정하고 리더의 동의를 구하는 유형

(2) 구성원의 성숙도

직무 성숙도인 숙련성과 심리적 성숙도인 의욕 · 의지에 따라 4단계로 구분된다. 숙련성이란 해당 과업수행에 필요한 지식이나 기술 등 업무수행능력을, 의욕 · 의지란 과업 수행에 대한 긍정적이고 자발적인 태도를 가리킨다.

가장 낮은 성숙도(R1)에서 가장 높은 성숙도(R4)

– 1단계 성숙도(R1) : 숙련성이 낮고 일에 대한 의욕도 낮은 상황으로, 대부분 해당 과업에 대한 경험이 거의 없고 이제 일을 시작하면서 과업에 대한 관심과 흥미가 낮은 상태

– 2단계 성숙도(R2) : 숙련성은 아직 부족하지만 과업에 대한 흥미와 의욕은 어느 정도 갖춘 상태

– 3단계 성숙도(R3) : 중간 정도 이상의 숙련성을 가졌지만 과업에 대한 흥미와 의지는 아직 충분하지 않은 상태

– 4단계 성숙도(R4) : 숙련성도 높은 과업에 대한 헌신성도 높은 가장 성숙한 구성원으로, 스스로 과업을 완성할 수 있는 상태

(3) 리더십 유형과 구성원 성숙도의 적합성

이러한 구성원의 성숙도는 개인마다 다를 뿐 아니라 시간이 지남에 따라 변화하기 마련이며, 과업에 따라 달라진다. 따라서 리더는 이들의 성숙도를 파악하고 그에 따라 지시적 행동과 지원적 행동을 조화롭게 혼합하여 리더십 유형을 결정해야 한다.

5. 현대적 리더십 이론

1) 변혁적 리더십

(1) 리더십 구성요인

표 5-5 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 구성요인

리더십 구분	리더십 구성요인		내용
변혁적 리더십	요인 1	이상적 영향력(카리스마)	리더는 바람직한 가치관, 존경심, 자신감 등을 구성원에게 심어줄 수 있어야 하고 비전을 제시할 수 있어야 한다.
	요인 2	영감적 동기부여	리더는 부하에게 높은 기대를 가지고 조직구성원 간의 공유된 비전을 실현하도록 노력한다.
	요인 3	지적 자극	리더는 구성원이 상황을 분석하는데 있어 기존의 합리적 틀을 뛰어넘어 보다 창의적인 관점을 개발하도록 격려한다.
	요인 4	개별적 배려	리더는 구성원이 개인적 성장을 할 수 있도록 그들의 욕구에 관심을 기울이고 알맞게 임무를 부여하여야 한다.
거래적 리더십	요인 5	보상 연계	리더는 구성원이 무엇을 해야 그들이 원하는 보상을 받을 수 있는지 알려준다.
거래적 리더십	요인 6	예외에 의한 관리	리더는 구성원이 부여받은 임무를 수행하도록 하고 일련의 목표가 달성될 때까지 간섭하지 않으며, 예외적 사건이 발생했을 때에만 간섭한다.
비리더십	요인 7	자유방임	리더는 책임을 포기하고 의사결정을 지연시키며 피드백을 제공하지 않으며 성원의 요구나 성장을 지원하는 노력을 하지 않는다.

(2) 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교

표 5-6 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교

구분	거래적 리더십	변혁적 리더십
목표 설정	현재 수준과 차이가 너무 크지 않은 목표	보통 수준보다 매우 높은 이상적인 목표
시간	단기적 전망	장기적 전망
동기부여	즉각적이고도 가시적인 보상으로 동기부여	자아실현과 같은 높은 수준의 목표를 성취하도록 격려
문제해결	구성원이 규칙과 관례를 따르도록 요구하고, 문제해결 방법을 알려줌	구성원 스스로 해결책을 찾고 새로운 시도에 도전하도록 격려함

(3) 변혁적 리더십의 강점 및 약점

지금까지 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 높은 생산성과 구성원의 동기부여와 직무만족도를 보이는 등 효과적이라는 많은 연구가 발표되었다. 또한 변혁적 리더십 이론이 주장하는리더의 특성이 일반적으로 생각하는 훌륭한 리더의 특성과 잘 어울리고, 기존의 거래적 리더십에서 더 나아가 구성원의 성장과 변화를 지원하는 것으로 리더십을 확대하고 있으며 이를 수행하는 데 있어서 도덕성을 수반하고 있는 강점이 있다.

그러나 변혁적 리더십은 매우 광범위한 리더십 특징을 포괄하고 있어서 명확하게 정의하기 어려우며, 관련된 리더십 구성요인 간 상호 관련이 높아 중복되는 것을 볼 수 있다. 변혁적 리더십은 특정한 상황에서 리더가 실제 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대해 구체적이고 명확한 지침을 제공하지 못하고 있다는 비판이 있다. 또한 변혁적 리더십의 효과성이 지지되고 있음에도 불구하고 거래적 리더십에 속하는 보상연계는 변혁적 리더십보다 효과적일 수 있다는 주장이 제기되기도 한다.

(간호관리학) 지휘 – 리더십 01

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